Od mydła piwnego do Hongkongu. Jak polska marka rzemieślnicza z Podlasia podbija Azję
Naturalne składniki, rzemieślnicze podejście, zero plastiku – to brzmi jak niszowy projekt dla garstki świadomych konsumentów. Tymczasem marka 4 Szpaki, która rozwija się organicznie, bez wsparcia inwestorów, podbija świat, a jej produkty można dziś kupić w Japonii, Hongkongu czy Makao. O tym, jak wyjść z domowej manufaktury na globalny rynek i nie zatracić wartości po drodze, rozmawiamy z Grzegorzem Sienkiewiczem, prezesem zarządu i współwłaścicielem firmy.
Redakcja [Red.]: Jak powstała firma 4 Szpaki? Skąd pomysł na biznes i jak wyglądały wasze początki w e-commerce?
Grzegorz Sienkiewicz [G.S.]: Firma powstała w 2015 roku, choć ja dołączyłem do niej dopiero w 2019. 4 Szpaki zostały założone przez parę moich przyjaciół – Tomasza Kudaszewicza i Magdę Łotowską-Kudaszewicz – którzy po krótkiej emigracji w Norwegii wrócili do Polski. Kiedy urodziło im się drugie dziecko, w domu były już cztery osoby – stąd nazwa „4 Szpaki”.
Na początku założyciele próbowali różnych rzeczy związanych z rzemiosłem. Tomasz wypiekał chleb, warzył piwo, Magda zajmowała się ceramiką. Ale przełomem było pierwsze mydło piwne, które stworzyli – to właśnie na nie ludzie zaczęli najlepiej reagować. Rodzina czy znajomi chcieli kupować te produkty na święta, przy różnych okazjach. Pierwszym miejscem ekspozycji tych produktów była... piekarnia. To pokazuje nasze trochę nietypowe podejście do biznesu.
Jesteśmy tym, co nazywa się „indie brand” – marką niezależną, bez żadnego funduszu, kredytu czy bogatego wujka. Wszystko budujemy sami, organicznie. To nadaje naszemu biznesowi większy sens – podchodzimy do tego bardzo etycznie, dbamy o to, żeby ludzie, z którymi pracujemy, mieli poczucie spełnienia w codziennej pracy.
Red.: A jak wyglądały początki z e-commerce?
G.S.: Od początku dbaliśmy o integrację pionową – od pomysłu na produkt, przez wszystkie obszary związane z tworzeniem, produkcją, sprzedażą i wysyłką. Budowaliśmy te kompetencje w naszym zespole. Uznaliśmy, że chcemy mieć własny e-commerce skierowany zarówno do konsumenta, jak i do klienta B2B.
Kiedy dołączyłem do firmy w 2019 roku, pracowaliśmy na e-commerce'ach, które pozostawiały wiele do życzenia. Podjęliśmy decyzję o przesiadce na poważniejsze rozwiązanie, które – uwaga – uruchomiliśmy na tydzień przed pandemią! Nie wiedzieliśmy o tym, co nas czeka.
Gdy uderzyła pandemia, wszystko się zmieniło. Ludzie zwrócili się w stronę produktów naturalnych, chcieli wiedzieć, z czego są wyprodukowane i czym różnią się od innych produktów dostępnych w drogeriach. Jeśli chodzi o e-commerce, sprzedaż poszybowała w kosmos. Dzięki temu, że nasz sklep już działał bez zarzutu, jedynym wyzwaniem było to, skąd wziąć surowce i jak zapewnić moce produkcyjne. 2020 i 2021 rok to lata z wykładniczym wzrostem sprzedaży. Bez e-commerce'u na pewno byśmy sobie nie poradzili.
Red.: Skąd decyzja o wyjściu poza granice Polski?
G.S.: Na to pytanie jest kilka odpowiedzi, które można połączyć w całość. Po pierwsze, jako firma profesjonalizujemy się. Nasz zespół liczy już ponad 60 osób. Widzimy, że żeby rozwijać się w sposób zrównoważony, musimy dyywersyfikować się w trzech obszarach: rozwój oferty produktowej, rozwój kanałów dystrybucji oraz ekspansja zagraniczna. Wszystkie podręczniki dobrego zarządzania o tym mówią.
Po drugie, Polacy to jednak naród emigrancki, więc niemal wszyscy mamy bardzo dużo znajomych za granicą. Nasi rodacy, którzy jeżdżą za granicę, chcą mieć przy sobie wszystko, co najlepsze. Zobaczyliśmy, jak dużo ludzi za granicą używa naszych produktów. Pojawiły się zapytania z Wielkiej Brytanii, różnych zakątków Europy, ale też z tak „abstrakcyjnych” dla nas kierunków, jak Japonia.
Po trzecie, w 2021 roku pojechałem na misję gospodarczą na EXPO w Dubaju – dzięki uprzejmości Podlaskiego Urzędu Marszałkowskiego. To było moje pierwsze EXPO, na którym byłem. Nie mieliśmy wtedy jeszcze żadnej gotowości eksportowej. Ale zobaczyliśmy, że to jest ten moment, kiedy możemy zacząć bardzo konkretnie kreślić nasze aspiracje.
Przez cały 2022 rok jeździłem z PAIH na wszystkie imprezy targowe. Miałem ze sobą kilka produktów w walizce, byłem na polskim stoisku i mogłem się konfrontować z potencjalnymi klientami. Przez ten rok zrozumiałem, ile jeszcze musimy zrobić, ale też z jakimi klientami dobrze nam się rozmawia i jaki jest potencjał marki na rynkach zagranicznych.
Red.: Które rynki są dla was kluczowe i jak charakteryzujecie klientów zagranicznych?
G.S.: Mamy obecnie otwartych 14 rynków zagranicznych. Dominujące to Japonia, Hongkong, Tajwan i Makao. W Makao mamy otwarty 40-metrowy sklep, w Hongkongu jesteśmy dostępni w strefie wolnocłowej na lotnisku. Otworzyliśmy też kolejny duży pop-up w dzielnicy Causeway Bay. Występujemy pod marką 4 Starlings – to literalne tłumaczenie „4 Szpaków”. Tylko native speakerzy rozumieją, co znaczy „starlings”, ale w ten sposób zachowaliśmy naszą markę i jest to spójne z tym, co sobie wymyśliliśmy.
Jest pokusa, żeby posługiwać się wielkimi danymi – że klienci w Azji to są tacy, w Europie inni. Ale my zrozumieliśmy, że aby dotrzeć do klientów, wcześniej trzeba dotrzeć do właściwych partnerów biznesowych i właściwego sposobu dystrybucji. Potrzeby kosmetyczne są wszędzie niemal takie same – każdy musi się umyć, być higienicznie przygotowanym do funkcjonowania w społeczeństwie. Różnica polega na tym, że w Polsce nasza marka jest znana, ludzie rozumieją różnice między dezodorantem a antyperspirantem. Na nowych rynkach świadomość w zakresie kosmetyków naturalnych i rzemieślniczych jest na innym poziomie. Może być większy sceptycyzm, ostrożność albo zwykła ciekawość – co to jest szampon w kostce, czym różni się od mydła, czy nie zaszkodzi naszym włosom i skórze.
Nasze produkty produkujemy w trybie „just in time” albo „make to order” – nie trzymamy dużych stanów magazynowych, bo nasze terminy przydatności to 12 miesięcy, czasem 24 miesiące. Wszystkie wysyłki w odległe kierunki realizujemy drogą lotniczą. A to wymaga od nas naprawdę „koronkowej roboty” – od momentu zamówienia przez realizację, wysyłkę, po zapewnienie odpowiednich warunków przechowywania, dostosowanych do klimatu panującego w danym kraju. Cały czas balansujemy, szukamy sposobu na usprawnienie, przyspieszenie, sprawienie, żeby rotacja była jak największa. Chcemy, żeby produkt spędził jak najkrótszy czas u nas, w drodze, w sklepie, a jak najwięcej u konsumenta.
Red.: Jakie największe wyzwania napotkaliście podczas ekspansji zagranicznej?
G.S.: Tych wyzwań jest mnóstwo. Jesteśmy już na etapie, w którym mamy klientów, z którymi budujemy wzajemne zaufanie i zrozumienie. Szkolimy ich w zakresie naszych produktów, zapraszamy do naszej fabryki – to istotne, że łączymy funkcje marki i producenta, co nie jest standardowym modelem biznesowym.
Nasi klienci doceniają, że nasze drzwi są zawsze otwarte, mogą przyjechać, zobaczyć, jak to wygląda, w jakich warunkach produkujemy, z jakich surowców. Mają poczucie zaufania, dzięki czemu możemy to rozwijać.
Najpierw był etap budowania zaufania, później szkolenia, przygotowania, doboru strategii sprzedażowych. I wreszcie logistyka – nie w sensie samego wysłania produktu, ale nadania temu charakteru regularnego. To kluczowe, żeby uruchomić mechanizm, który nawet powoli, ale toczy się cały czas do przodu.
Red.: Jakie usługi logistyczne są dla was kluczowe?
G.S.: Szczerze mówiąc, to cała kompleksowa obsługa i zaufanie do partnerów logistycznych są niezwykle istotne. Zabrzmi to może banalnie, ale najistotniejsze jest po prostu to, żeby przesyłka dotarła na miejsce w umówionym czasie. To zawsze jest stres.
Robimy testowe zamówienia, jeżeli rozmawiamy o zupełnie nowych rynkach. Przeprowadzamy próbne wysyłki różnych produktów – w szkle, aluminium, papierze. Trzeba pamiętać, że nie mamy opakowań plastikowych. Korzystamy z opakowań szklanych, aluminiowych lub papierowych, co jest dodatkowym wyzwaniem – bo takie szkło swoje waży i wymaga ostrożności w transporcie. Dlatego niezawodność to parametr kluczowy, który bardzo cenimy u naszych dostawców usług logistycznych.
Red.: Jakie dalsze kroki planujecie, aby umocnić obecność na rynkach zagranicznych?
G.S.: Mówi się, że klienta pozyskać jest łatwiej niż go utrzymać – i to prawda. Skupiamy się na tym, co już mamy. Oczywiście rozglądamy się szeroko, patrzymy, jak się dalej dywersyfikować, ale rozwój chcemy prowadzić w sposób bardzo zrównoważony. Chcemy pracować nad efektywnością modelu biznesowego, który wybraliśmy – zachować charakter rzemieślniczy, ale jednocześnie rosnąć. Nie mamy aspiracji, żeby dokładać kolejne zera do przychodu. Zupełnie nie w tych kategoriach myślimy. Chcemy docierać do nowych rynków, do nowych ludzi, budować świadomość w zakresie naszych produktów, ale chcemy mieć z tego satysfakcję i poczucie, że misję realizujemy od początku do końca zgodnie z naszymi zasadami. I że nasi partnerzy te zasady współdzielą. To dla nas najważniejsze.
